等級の段階設定の考え方
等級の段階を設定する際の考え方は、馴染みのある言葉で例を出すと、部長・課長といった大括りの区分だけにするのか、事業部長・部長・部長代理・課長・課長代理といった細かい区分を設定するのか、という考え方です。
どのくらい大括りに、もしくは細かくするのがベストかという考え方は一概にはありません
それぞれのメリット・デメリットを理解した上で、社員に持ってほしいキャリアイメージや現状の組織規模、制度導入によって期待する効果、等級制度を設計した後に運用ができるイメージを持つことができるかなど、様々な視点から検証して決めていくことが重要です。
人をベースにする場合の等級の段階設定
では、人ベース、つまり能力を軸に段階を設定することを想定してみます。
まずは、会社が社員に求める能力について、大まかな成長段階を整理してみましょう。
例えば、こちらのような定義を設定した場合を考えてみます。
①定型的な業務であれば一人で業務を完結させられる
②イレギュラーな業務でも適切に判断し、遂行できる
③計画実現のために必要な変革をリードできる
こういった定義があると、まずは担当範囲を確実にこなし、そのあとは柔軟に様々な仕事に対応できるようになり、ゆくゆくは将来を見据えた変革ができる、というのが社員に求める能力の成長段階であると読み取ることができます。
このように、ある程度の段階の見通しをつけてから、さらに段階を細かくした方がよいのか、粗くてもよいのかを調整し、最終的な段階を設定します。
また、能力をベースに段階を設定する場合には、等級区分と、部長・課長・係長・主任といった役職をどのように関連付けるのか、という整理をする必要があります。
これらの役職は組織の成果を左右する重要な位置づけですので、会社からの期待値を明確にし、どのように報いるのかを、人事制度、特に等級制度の中でも定めておくことが一般的です。
役職と等級区分の関係を整理する方法は、大きく3つあります。
①1つ目は、１つの等級に対して１つの役職を対応させる方法です。
この場合、等級に定義される能力は、対応する役職に就く人材を想定して定義することになり、仕組みも運用もシンプルになります。
②2つ目は、1つの等級に対して複数の役職を対応させる方法です。
同じ等級でも、異なる重さの役職に就くことを認めていきたい場合などにこの方法を用います。
例えば、グレード1は課長・次長、グレード2は次長・部長、グレード3は部長・本部長に就くことが出来る、という仕組みであれば、次長のポストが空いた際に、グレード2の人材が不足していても、グレード1の人材を抜擢して、次長のポストを埋める、といったことが可能です。
しかし、配置・抜擢の柔軟な対応が可能となる一方で、対応関係を広げ過ぎると等級と役職の逆転が起こったり、等級の位置づけの曖昧さが高まることには注意が必要です。
③等級区分と役職はあえて切り離し、役職に就いた場合は管理職手当等で報いる方法です。
組織構造がある程度固まっており、処遇ルールを明確にしたいという場合には、1つ目の方法を採用するのが一般的です。
一方で、近年はプロジェクトやスクラムという固定化されていない組織を作って業務を遂行する会社も多くなってきています。
その場合は役職も流動的になり、役職に就いている期間だけ手厚く報いたいという考えから、評価制度上での加点や、報酬制度上で別途管理職手当のような仕組みを設計したりするなど、あえて等級制度からは切り離すことも有効です。
仕事をベースとする場合の等級の段階設定
では、仕事をベースにして段階を設定することを想定してみましょう。
仕事をベースとする場合には会社の中に存在する仕事を何らかの手法で評価をし、役割の大きさや難しさを比較していく必要があります。
この評価作業を職務評価と呼びます。
職務評価の代表的な手法には「①単純比較法」「②分類法」「③要素比較法」「④要素別点数法」の4つがあり、事業内容などに適した手法で実施されることが一般的です。
また、コンサルティング会社などはオリジナルの手法や評価結果を算出する仕組みを提供しており、ここで取り扱うものだけが正解というわけではありません。
詳細な手順は手法ごとの専門的な書籍等を参考にしていただくことにして、ここでは職務評価の方法の違いとその特徴について解説します。
単純比較法
単純比較法では、ある役割や職務を全体として比較し、職務の大きさが同じかあるいは異なるかどうかを評価します。
比較の際には、職務を細かく分解せずに、全体として捉えて比較するため、シンプルである反面、感覚的になるリスクがあること、なぜその位置づけになったのかを明確に説明しづらいことには注意が必要です。
分類法
分類法では、社内で基準となる役割や職務を選び、それを細かい要素に分けて要素ごとに分析します。
その分析結果を他の職務に照らし合わせて評価を行い、職務レベルとしての大小を判断します。
既存の職務を起点に評価をするという点は単純比較法と同じですが、要素別に評価をし、統合することで評価結果を作るという点が単純比較法と異なります
単純比較法と比較して負荷が高くなりますが、なぜ職務レベルが違うのかという説明根拠を持つことができます。
要素比較法
要素比較法では、あらかじめ職務の構成要素別の評価基準を定めておきます。
その基準に基づいて職務を要素に分解し、レベルを判定します。
そのため、全ての職務を同じ視点で比較しながら評価を進めることができます。
分類法のように職務全体を捉えて評価するよりも客観的に評価することが可能です。
要素別点数法
要素別点数法は、要素比較法と同様に、職務の大きさをあらかじめ定めた基準に沿って点数化し、評価する方法です。
評価結果を要素比較法のように相対的なレベルの違いで表すのではなく、ポイント数の違いで表す点が特徴です。
基準別に難易度や影響度など、レベルに応じたポイント数を設け、その総計ポイントで職務の大きさを評価します。
必要に応じて、特に重視する要素に重みづけをすることで、より会社の考え方に沿った評価をすることができます。
このような手法を用いて職務の大きさを可視化しながら、どの程度の段階で区分すると意味のある区切り方になるのかを決めていきます。
